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并购整合:大方略与小战术

《广告大观》 2014年3月28日 作者:于月娥

文章关键词: 广告业   资本并购   人才  
     如今,全球企业并购浪潮可谓风起云涌,并购案例所涉及的金额、规模越来越大,并购也越来越频繁。但是,从全球范围来看,企业并购的成功率实际上并不高。有人戏言:企业并购的失败,如同婚姻关系的破裂,原因无外乎婚前缺乏了解和婚后感情不合。而很多并购的失败,往往不是因为并购事件本身,而在于企业忽略了并购后的整合问题。

  没有整合,何以谈并购

  2013年,中国企业并购额达到932亿美元,同比增长约84%,创下历史最高纪录。其中,TMT行业的并购活动总交易金额为5103亿美元,同比大增54.1%,规模为2006年创出6038亿美元以来最高。2014年初始,就已经有一桩桩交易让金融市场再度感受到并购市场的魅力,例如近日美国有线电视供应商康卡斯特表示,将以总价452亿美元的全股票方式收购时代华纳有线,由此缔造美国有线电视巨擘,消息一出,时代华纳有线在当日的美股交易中飙升7%。业内均认为,2014年,企业并购将继续在全球范围内频繁发生。

  然而,交易成功是一回事,能否完成并购价值的变现却是另外一回事。高盛高华证券董事总经理党宇认为,并购其实存在很大的风险,“并购涉及到很多群体的利益,收购方和被收购方都有股东,股东层次、管理层的层次、监管机构、市场、客户,更重要还是员工本身层次的利益,能够协调好各方的利益确实很不容易,尤其是最近中国企业上市的越来越多,也会更多的出现上市公司收购其他上市公司,这对信息披露的掌控也越来越复杂了”。而这些风险都需要后期的整合来一一规避。

  近日,有消息传出,华润创业旗下商超体系的深圳市三九医药连锁股份有限公司最终还是没逃出被出售的命运。知情人士告诉记者,“随着华润创业激进的收购,华润创业内部管理已经不是起初零售板块的思路,由于扩张速度过快,各个零售业态的超市发展还是各自为政,多种利益相互交错,如果要对其进行大而强的整合,难度相当的大。再加上收购后原有的利益纠葛和多数部门处于人事的更迭期,无疑让华润创业的后期整合面临巨大的挑战”。

  麦肯锡公司的统计调查表明:只有33%的并购是成功的,而波士顿咨询集团的一项研究发现,只有低于20%的公司在并购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证,很多并购交易最后并没有真正创造价值,其原因就在于并购后整合的失败。可以说,并购后的整合工作不仅是并购成功的关键,而且是远比完成并购交易要复杂和困难的任务。

  并购容易整合难,几乎是所有参与并购的企业都无法规避的问题,因为没有整合,无以谈并购。并购整合指的是当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的目标、方针和战略组织运营。更简单地说,整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。

  企业并购不是两个企业简单地合在一起,也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。并购后的整合需要将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系,以达到提升合并整体价值的目的。而这则需要企业不仅要有高瞻远瞩的大方略,还需要有实用有效的小战术。

  资产的“舍”与“得”,整合的“术”与“道”

  并购之后的整合工作非常艰辛,绝少能够一帆风顺。除了因意识、文化方面的差异而产生的整合困难以外,面对收购后所获得的不相关或相关性不强的资产时,更是难以割舍,资产整合的不力则直接影响着后续工作的展开与全新系统的运行。

  资产整合是企业并购后整合的第一环节。并购的两部分资产可能不完全适用于并购以后的生产经营需要,或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益,这就需要对生产要素进行有机整合。有些没有用的资产应及时变现或转让,一些尚可使用但需改造的资产或流水线应尽快改造。通过整合,使并购以后的生产要素发挥出最大的效应,最终实现盘活资产存量,提升公司市场竞争力的目的。

  并购资产一般可分为三类:理想资产,即满足企业并购需求,支持公司战略发展的业务资产;垃圾资产,一般是资产出售方搭配的资产,绝大多数是行将或已经退出市场的业务资产;以及鸡肋资产,与理想资产有一定相关性,或无相关性,但有一定市场潜力或运营正常的业务资产。鸡肋资产的处置,是并购整合中最难以操作的一项活动,对这一部分资产一定要从战略的高度去把握,而不要轻易的保留。保留了鸡肋资产,就很可能轻易地掉入“盲目多元化”的陷阱,分散资源,影响公司战略聚焦,对公司发展带来不利的后果。因此,要勇于舍弃,实现企业并购的意图,有舍才有得。

  事实上,资产整合是最鲜明表现企业并购目的的环节,然而,一些企业因为最初就是盲目并购,所以到了真正资产整合的阶段却无所适从。例如,曾经的医药大亨华源集团,通过资本运作实现过跨越式发展,但是却最终在2005年全线退出,业界分析认为,虽然导致华源并购失败的原因有很多,但资产整合不力占了很大的部分。仅仅追求并购的表面效应,而忽视了并购的资产整合,“捷径”就有可能变成“困境”。

  留住人才,留住标的公司的生命力

  并购追求的目标是并购后企业绩效的提升和改善。大多数并购失败的原因是整合的失败,而整合的失败多是因为人事整合的不尽人意。由于并购会带来很大的不确定性,员工也会对企业的未来产生焦虑,加之猎头公司和竞争对手的趁虚而入,人才流失成为企业并购最普遍发生的现象。

  虽然对于企业并购是该侧重“买人”还是“买资源”尚无定论,但业界都一致认为,并购后的人才整合至关重要,尤其对于广告公关行业。广告公关行业是一个以人为本的行业,同时也是人才流失率较高的行业,人才的短缺本身就是一个相当棘手的问题,更何况是在并购重组的企业。到目前为止,几乎没有一家企业可以有效解决人才稳定性的问题。

  不仅仅是公关广告行业,如今相当多的并购都并非为了购买工厂和设备这样的固定资产,相反,收购方看重的往往是对方公司的“软资产”,如员工技能,对核心技术的开发能力,以及与关键客户的关系等等,所有这些都会随着优秀人才的流失而不复存在。因此,留住核心团队是整合工作中一项主要任务。

  其实,人才整合的问题是在选择标的公司时期就应该考量的问题。分众传媒董事长江南春,在经历过诸多收购案例后总结道,如果买竞争力在“人”或者说团队的公司,则比较容易失败,原因之一是不少中国公司创始人信誉不够好。蓝色光标副总裁许志平表示,蓝色光标的原则不是把人赶走,而是要把人留下。但如果原有人员万一离开对公司损害非常大,或者说公司业务非常依赖于某些特定的人,这种收购目标就会尽量远离。

  强并弱的人才整合。现在,很多资本交易都是发生在相对来说实力有一定差异的企业之间的控股与收购,例如百度和阿里巴巴的一系列收购,都是互联网巨无霸对资本实力相对较弱的互联网新兴企业的收购。从类似并购案例中可以看到,很多被收购方的原高管因为不满收购后的人事安排,全部离职,甚至会带走相当一部分优秀人才和核心团队,造成收购方损失严重。当然,这种类型的并购也有可能是收购方为了消灭竞争对手而发起的。但是,如果不是这样的情况,对于这种强弱组合模式的并购,收购方最好不要轻易对被收购方做出难以实现的承诺,一旦承诺就应当努力去兑现。由于被收购方往往在某一领域绩效良好,多数强势的企业基本上都签订了收购承诺书,在一定时间内不改变其运营模式及管理团队,但是在后期整合中人员的调动和安排往往是不可避免的,这就无形中给并购后人才整合增加了难度。

  强强联合的人才整合。如今还有一些并购的模式是强强联手、优势互补,比如优酷土豆的合并,阳狮与宏盟的联姻等等。行业巨头的强强联合,总能引起业界的动荡,并且会重新对行业进行洗牌,不过,因为是强强联手,双方就都是强者,各有所长,员工难免会有制衡的心态,引发各种冲突,实在是不利于企业的长期发展。这就需要团队之间的沟通交流,尊重彼此,消除误解与对抗,以迅速融合在一起。

  品牌独立,为不同企业“私人订制”

  著名品牌策划人李光斗非常肯定品牌的重要性,他认为,“中国企业做大做强可以靠良好的经营管理和资本运作,但是要想真正做一家百年企业,就只有靠优秀的、富有长久生命力的品牌”。并购之后,企业的子品牌之间会存在着业务重合和互补的情况,这就需要进行重新的业务细分和调整,近日就有传言称91无线希望将百度手机助手并入,但在百度史上要么是独立运营,要么往往是百度旗下业务去合并并购而来的公司及其业务,比如千千静听。因此,并购后的品牌资源整合需要为不同的企业、不同的行业,做不同的“私人订制”。

  曾经看到过一种关于“品牌整合”的定义,它认为,品牌整合,就是要全面或部分抛弃所并购企业的品牌形象,以并购企业崭新的品牌形象,向公众展示,实现品牌传播的整合效应。但实际上,在品牌界流传着两种截然不同的品牌理论,一种是奉行单品牌战略,认为多品牌会影响产品的营销;另一种则认为多品牌战略可以成功,只要应用得好可以大大促进企业的发展,这样的例证数不胜数,比如日化巨头宝洁和联合利华,旗下的品牌都多达上百种,有的是自有品牌,有的是收购品牌,它们被运行得井然有序,不仅不乱,反而使众多品牌形成合力,彰显了超凡的协同效应。

  在广告公关行业,“整”而不“合”的模式可能更为流行。公关广告行业行规要求同一公司不能同时给竞争性的客户提供服务,为了突破行规,发展更多的客户源,并购后保持品牌独立性成为大型广告公关公司的选择。但是,保留子品牌独立的一个关键,是要为每一个品牌做出差异化的定位。宝洁等巨头之所以能够很好的整合协调旗下的众多品牌,无非是为这些品牌都找到了适合自己的消费市场,找到了每个品牌的卖点,换句话说找到了众品牌之间的差异性,而这个差异性与市场受众的差异化选择是紧密相连的。

  对于收购过来的每一个子品牌,蓝色光标都有明确的定位,许志平表示:“业务并不整合,只是进行协同。品牌端是独立的,后端有一部分则是打通的。”例如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、人力资源、财务以及法律等是打通的,而具体到业务层面,每个子公司则在自己的平台上自由发挥。以思恩客(SNK)为例,在被蓝色光标收购之前,这家公司主要服务于游戏广告市场,收购之后蓝色光标为其增加了汽车等其他行业的客户,整合进原有的广告业务框架中,但是并没有改变原有品牌的定位和优势。

  对此,许志平称,蓝色光标始终坚持两条基本纪律:第一,不能恶性杀价;第二,不能挖对方的人,说对方的坏话,要靠硬本事竞争。同时,各品牌之间还存在可能的三种合作方式:第一,交叉销售,互相推荐客户;第二,相互委托,拿下某客户的所有业务包括公关和广告,然后内部分包、一起赚钱;第三,集体采购,不同品牌针对某媒体一起做业务,业务量绑在一起和媒体谈成更高的返点比例。

  文化认同,并购整合的最高境界

  应该说,文化是一个非常泛化也非常模糊的概念,但是企业文化往往都有一个明确的界定,因为企业文化是一个企业的灵魂,如果并购后的两个企业可以在文化上达到高度认同,将会是并购整合的最高境界。

  并购的高失败率很大程度上来说是拜“文化冲突”所赐,,跨国并购时表现更为明显。上海纽约大学美方校长Jeffrey Lehman近日在“2014亚布力中国企业家论坛第十四届年会”上指出,企业并购后的文化整合是难点,“任何的并购,即使是在国内的,都需要文化的整合,也就是收购与被收购公司之间的文化的整合。文化整合的过程是非常困难的,这个复杂度在国际并购当中更为凸显”。

  Jeffrey Lehman认为,文化融合靠单打独斗是无法实现的,企业而应该需要学会两种技能:“第一,要了解另外一种文化,要了解这个文化是如何运作的,一个重要的要求就是对文化交换了解。第二,有能力在多文化的团队中进行工作,能够在多文化的环境下共同合作,这样可能会产生误解,但也有机会使你对一个问题有多个视角的观察,从而更深入地了解这个问题。”

  其实,企业文化的彼此审视,也应该开始于并购前期,因为企业文化是最难渗透和改变的,如果在前期就对彼此的文化非常不认同,那么这将注定是一次失败的并购。但是任何两家企业的文化都不可能是完全相同的,那么在并购之后,就需要认真分析并购双方的文化差异,结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素,全面导入并购企业的文化理念,对所并购企业的原有文化,从层次、层面、结构进行全面整合、融化,实现有效整合。

  另外,以上所有这些关于资产、人力、品牌以及文化的整合,都需要一个非常强大的智囊团,对于上市公司来说则是全程参与的董事会。因为企业决策层是“大方略”与“小战术”的摇篮。这对于并购前的策略选择和并购后策略执行来说,都是至关重要的部分。并购前,决策层需要判断该起并购是否符合企业自身发展的战略规划;并购后,决策层需要保证企业实现并购前的战略目标,挖掘并购的最大的价值。

  绕不开的蓝色光标

  纵观国内外知名广告公司,并购是其做大做强的重要途径,这也是广告行业的特点之一。我国广告公关行业的并购一直以来也是非常频繁。省广股份自2010年5月上市以来,利用资本运作加大了网络广告、户外广告等细分行业的投入,先后收购了重庆年度传媒广告、青岛先锋广告、上海窗之外广告等广告公司。2013年5月14日,华谊嘉信发布公告称,拟募资2亿分别购买东汐广告的49%股权、波释广告的49%股权及美意互通的70%股权并募集配套资金。但是,如果谈到广告公关行业的资本并购,就无法绕过一个符号——蓝色光标。

  根据2012年年报,蓝色光标收购的子公司当年净利润对公司合并净利润比例影响合计达到了54.67%。蓝色光标通过一系列收购,实现了在营销传播服务行业的战略布局,正在初步形成包括广告、公共和活动管理等增值服务在内的营销传播服务链。我们还无法评判蓝色光标的并购成功与否,但也许可以从蓝色光标的并购整合中得到一些可用的经验。综合蓝标这些年来的表现,并购之后,蓝标主要在努力完成以下几件事情:

  保留原有品牌不整合,一方面打破行规限制,以服务更多竞争性客户,另一方面给原有公司尽可能多的自由发挥空间,有助于巩固团队、激发创意;优化客户结构,一方面降低单一客户流失带来的经营风险,另一方面,优化长尾客户,形成相对稳定的客户结构;优化协同机制,考虑到新并购的公司逐渐增加, 蓝标建立了CEO之下的经营管理委员会, 统一协调各子公司的经营合作;加强互动业务,蓝标专门设立了跨公司的互动业务协调机制;重新定义行业分布,为了更好地支持并购,蓝标对客户所在的行业重新进行了划分。当然,蓝标还有一个专业且实效的董事会作为智囊团,才使得并购前的战略构想不至于化作一纸空谈。

  虽说企业以资本并购作为主要的增长模式的现象已非常普遍,但并购整合的问题还是不可避免地存在着。整合是一门艺术,企业需要准确把握并购的目的,并根据原有的战略规划对之后的整合工作作出部署。如果没有合理的布局和周密的执行,并购到的公司最终只能沦为空壳子,甚至拖油瓶,并购价值也就无从实现。

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