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将学习习惯化

《培训》 2013年11月18日 作者:高佳琪、顾邦友

文章关键词: 学习   习惯化  
     ——专访嘉德国际管理咨询有限公司创始人郝聚民

  不只是学,更重要的是问

  《培训》:作为国内最早推广行动学习的专家之一,您如何理解行动学习?

  郝聚民:无论是中国儒家的“学而时习之”,还是西方专注实用性研究的约翰·杜威等学者,都强调经验和行动对学习的价值。但是,真正把行动学习理解为一个学习与发展的过程,并提出明确操作手法的,是瑞文斯。

  瑞文斯在行动学习上有很多独特的创造。比如,他最早提出了所谓“学习”的理念:真正深刻的学习,不只是学,更重要的是问。一方面,任何理论都是对现实世界某种程度的简化,这种简化可能会丧失本质,也可能是取其精华;另一方面,理论具有情境性,在一个新的情景中直接套用在另一个情境下总结的理论,成功几率非常低。所以,质疑和反思,在整个学习过程中非常重要。

  瑞文斯的另一个突出贡献是,用现代科学研究的方法论清楚地描述了行动学习的过程。他在大量的数据分析基础上,形成假设,再对假设进行验证。假设若成立,也就找到了问题解决的途径;若假设不成立,可以回过头来审视假设存在的问题,重新进行假设。

  《培训》:行动学习在中国经历了怎样的发展脉络?

  郝聚民:行动学习传入中国是有渊源的。从最主要的路径来看,中组部、华润、中粮的探索和实践,构成了中国行动学习最主流的来源。

  行动学习真正得以在国内广泛推广,华润集团和陈新华董事长功不可没。华润的行动学习发展先后形成了四条主线。第一条线是2001年,陈新华在华润的“第一把火”——高层培训。实际上,它是一种“类行动学习”模式,是基于组织当前真实的战略与管理层面的重大难题而展开的。在这个过程中,华润大量运用了团队研讨的模式,现场形成决策。

  2003年,华润业务的逐步扩展,业绩导向的行动学习随即出现。这是第二条线。它的好处在于其强大的动员性,对于解决问题、文化转型、培养人才、提高团队效能都有很好的作用,成了贯穿华润文化的一种有效方式。并且,2006、2007年是华润推广行动学习最火的两年,同时在做的行动学习项目超过500个,参与人数达四五千人。到目前为止,国内还没有一家企业的行动学习可以在规模上超越华润。

  到了2008年,由于华润集团高层换届,领导力发展成为第三条线,可看作是华润行动学习的升级。期间,领导力发展被分为建立素质模型、监测评估系统和发展模型三个阶段,并打造了一系列人才发展项目。现在为人所知的60班、70班,都是当时设计的。

  实际上,华润集团还有一条行动学习线:战略落地。就是用行动学习来研讨战略,通过战略地图、平衡计分卡等实现战略落地。这种将行动学习和管理密切结合的模式,直接改变了华润集团的战略管控流程。

  而宁高宁把华润的行动学习法带到中粮后,演变成了“团队学习法”——就是通过一系列的行动学习式研讨会,来解决重大的战略和管理问题。这个过程贯穿着中粮的转型与发展全过程,现在还在继续。

  行动学习在中国依然处于初级阶段

  《培训》:您怎么看国际上行动学习流派的分类问题?在中国,都有哪些流派?

  郝聚民:行动学习在国际上确实有流派一说,但在中国,我不太倾向于用“流派”一词。原因在于,行动学习所谓的流派并不是实践中的划分,而是理论研究上的说法。在实践中,行动学习的界限并不明显(但在理论上确实有不同的源流)。

  在国际学术上,行动学习的流派大致被划分为四大类(可对比参考《培训》杂志出版的《破解行动学习》)。第一种是自然学派,即学习是一个行动中的自然过程,并不需要特别的设计。GE的群策群力最能表现其特点,群策群力中并没有特别的学习环节,只用3~5天把问题解决,然后形成决策。它强调,在问题的解决过程中学习会自然发生。

  第二种流派就是瑞文斯的科学方法学派,最注重行动学习的过程,按照一个科学研究的逻辑和方法体系去开展。

  第三种是基于困惑而建立学习圈的体验式学习学派。它讲求在行动中总结经验,将经验提炼成理论,再用理论指导实践,重点在于边做边反思。其实,体验式学习与科学方法学派的逻辑基本一致,只是它更强调行动,在行动中总结。

  最后一种是把彼得·圣吉的观点归为一派,可以统称为批判性反思学派,它更强调提出洞见性的问题。

  事实上,在一个真实的行动学习项目中,这四种流派所强调的内容都存在,也是行动学习必有的形态。所以,流派的划分仅存在于学术讨论中。当然,这不意味着行动学习在实践中就没有不同的做法。

  中国企业要善于吸收各种行动学习风格的长处,并自主探究,不断突破。只有坚持行动学习的本质,才能以真实的需求为导向,灵活定制学习工具。

  《培训》:您如何看行动学习在中国的运用与推广?

  郝聚民:从行动学习能够发挥的价值来看,行动学习在中国依然处于初级阶段。

  从深度上讲,行动学习在解决组织转型、变革、文化和重塑等深层问题上,缺乏广泛深入的经验和系统的逻辑。从专业度上,尽管行动学习的概念被广泛认知,但有能力推动一个高效的、大型的行动学习项目的专家非常少。因此,行动学习在中国只是刚起步,未来需要大批人才,理解行动学习的内涵,并踏踏实实地实践。

  《培训》:您认为企业应用行动学习的驱动因子是什么?

  郝聚民:一般来说,应用行动学习要有两个驱动杠杆:业绩和发展。不是所有组织都可以接受行动学习。在两类企业中,行动学习的效果往往最不理想:不愿意接受变革的企业、缺乏强烈业绩导向的企业。

  在第一类企业,领导层可能有非常强的控制欲,员工鲜有发言的机会,所以,在相对封闭的文化中,反思和质疑被视为对领导权威的挑战,组织对人的评价是基于关系而非能力,行动学习作为发展项目,效果自然大打折扣。

  第二类的典型代表是一些行业垄断型企业。在这样的企业里,个人的努力、团队的努力对于整体的业绩影响是相对微弱的,行动学习的内生动力不足。所以,业绩导向不够鲜明,晋升体系不合理,都会让行动学习在组织中举步维艰。

  行动学习的本质在于行动

  《培训》:您如何理解行动学习的本质,对行动学习的应用前景您持什么样的观点?

  郝聚民:首先,行动学习是一种团队学习模式。学习的本质,就是不断突破头脑中固有的限制和思维。而个人常常无法认识到头脑中的刻板成见,因为人们不会把自己定位成一个偏颇的人去思考问题。团队学习则可以通过他人的视角帮助自己发现不足,有效反思。

  其次,行动学习的本质在于行动。对世界的认识过程,一定是基于真实的事件,通过观察、反思、行动、提炼理论、指导行动的持续循环而形成的。

  在这两个特性背后,还有一个更深层的本质:反思性。没有对行动学习的反思,即便解决了问题,也不见得有学习的发生,可能只是对别人经验的复制而已。没有对经验及其背后心智模式的反思,就没有行动学习。

  所以,组织需要问自己一个问题:深层的学习究竟是什么?

  我认为,一个答案是对事物规律性的认识。可以简单地理解为科学知识,通过对规律的反思,能更好地把握自然的运作过程,从而更好地创造价值。

  另一个是德性的修行。这体现为对一系列心智模式、动机、价值观和欲望的反思。比如领导力发展,仅关注其外部规律是无效的,因为它无法触及人的内心。在行动学习中,通过小组成员之间的质疑可以引发学员自我觉察,但更关键的是,他们要养成“吾日三省吾身”的习惯。个人获得的不应只是当下的改变,而是一种持续的变化和学习能力。

  学习被习惯化,是行动学习真正要达到的境界。一旦进入这种境界,学习就成为了一件自然而然的事。在未来,行动学习要兼顾外部规律性和内部德性的修行,才能做到“君子尊德性而道问学”,并成为每个人、每个组织的生存发展之道。

  《培训》:在业界,是否还存在着对行动学习的误读或误用?

  郝聚民:目前,行动学习应用的主流领域是领导力发展培训。尽管起到了一定的效果,但只是停留在行动学习的表层,比较肤浅。有不少行动学习领导力项目是脱离工作系统的,这种行动学习产生的效果是有限的。

  任何一个组织,都不应该仅仅把行动学习当做一种工具、方法来推广,而是应该把行动学习用于组织发展的各个层面,比如战略转型、文化转型、人才发展、技术转型、管理创新,乃至业界发展等。最核心的,就是如何推动人的心智模式的根本转变。

  此外,还有一个建议:行动学习要去辅导化、去流派化,要从实践的角度出发,脚踏实地地做事情。

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