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雅居乐ABC计划 让学习加速企业成长

《培训》 2013年10月21日 作者:顾邦友

文章关键词: 雅居乐   ABC计划   学习   企业成长  
     “学习卓越只是手段,不是目的,加速成长才是目的。我们的目标只有一个:做学习专家和成长专家,加速企业内部人才、组织经验和企业业绩的发展。”

  像许多世界五百强企业一样,雅居乐也是从小镇起家。1985年,在老三陈卓林的带领下,陈氏兄弟五人在老家三乡创办了中山市时代家具厂。后来,时代家具声名鹊起,产品还被作为外交礼物走出国门。

  1992年,邓小平南巡时在中山市三乡留下一句话“不走回头路”。受此鼓舞,陈氏兄弟在三乡开发了第一个项目“雅居乐花园”,正式涉足地产业。这成为雅居乐地产事业的起点。

  与其成功的“兄弟连”家族管理模式一样,雅居乐地产管理学院(以下简称“管院”)以“ABC学习体系”为核心,加速企业成长的做法,同样给人以深刻的印象。

  学习的目的是成长

  雅居乐地产管理学院执行院长颜麟介绍说,自1992年在中山开发项目以来,雅居乐一直致力于国际人居价值的探索,现已在全国27个城市缔造了近80个人居标杆,成为造城专家、优质地产的代名词,集团人员规模目前也已达1.5万人。

  颜麟指出,雅居乐是比较务实的企业,所以,集团从2006年起就开始筹建管院,直到2011年6月才正式成立。站在老板的角度看,能否建立一套“造血机制”,加速培养人,是雅居乐地产管理学院成立的动机。在这段期间,管院重点搭建了学习体系、课程体系、师资体系、组织体系等。“这些体系是建设一流企业大学的必备要素”,颜麟说,“并且,定位要先行,因为它决定着管院的建设动力与愿景。”

  如果用八个字来概括,那么雅居乐地产管理学院的定位就是:学习卓越、加速成长。“学习卓越只是手段,不是目的,加速成长才是目的。”颜麟指出,在这个定位中,关键词是“加速”。因为没有管院的存在,雅居乐照样可以成长,“我们更关注如何加速”。在颜麟看来,管院最重要的体系不是课程体系,也不是师资、组织、管理体系或知识管理平台。

  雅居乐地产管理学院的整个学习体系可概括为A、B、C三个方向(见副栏),通过“复制内部最佳实践,汲取行业最佳实践,引进全球最佳实践”,达到“加速内部人才成长,加速组织经验成长,加速企业业绩成长”。这也是最核心的地方。“我们的目标只有一个:做学习专家、成长专家,以任务为出发点,用学习的手段推动公司、人才、组织的加速成长。”颜麟说。

  “A”:加速分公司成长

  任何一家集团型企业,无论旗下有多少业务领域,分公司的成长速度决定着相关项目的发展规模。比如雅居乐,目前拥有地产、物业、酒店、高尔夫球会、教育、游艇、码头等领域,涉及面非常广。

  颜麟认为,一个分公司的负责人很重要,团队更重要。无论是公司还是团队,它们都有许多不同的成长阶段。只有把整个组织经验复制到每个团队成员身上,员工才能更快地成长,从而加速分公司的发展。所以,在A计划中,有两条主线:一是如何打造团队并助其成长,二是如何复制组织的经验。

  “A”分为两个阶段:2008—2011年,关注解决问题式的系列学习项目;2012年,强调分公司的加速发展,并正式定名“A计划”,包含三重含义,意即Accelerate(加速)将分公司打造成Agile(雅居乐LOGO的首字母)的A项目(第一名)。

  根据公司不同的业务类型,A计划又分为地产、物业、酒店、球会等A计划。比如地产A计划,它是雅居乐根据房地产项目营运管理的24节点来设计的分公司成长解决方案。

  以地产A计划的预售期节点为例,2012年8月,广州科学城第一豪宅——富春山居,进入预售期前期时,管院宣布启动了A计划预售期学习成长方案。

  这个学习成长解决方案,是由“白金团队”“白金策划”“白金顾问”“白金管家”四部分组成(见副栏)。前期准备1个月,学习旅程3个月。由于预售期核心是客户体验,为了能塑造富春山居的产品与服务价值,系统打造令客户惊喜的“软”环境,小组成员专门搜集国内外优秀服务体验流程的资料,甚至“扮演客户”到全国各大豪宅调研取经,收集优秀案例。

  在做学习设计时,A计划小组成员通过客户角色扮演,反复模拟整个体验流程,采用调研、访谈、研讨等多种方式系统提炼价值点。同时,结合客户接触点的管理,精心设计体验流程,复制组织经验,打造优质策划、销售、服务团队。整个项目仅蓄客两星期,开盘一星期就热销10.8亿,创造了广州市场高端盘的巅峰之作。

  “B”:今天的Better,明天的Best

  企业不仅需要运筹帷幄、调兵遣将的将才,同时也需要能够攻城拔寨的栋梁、骨干。

  人才是雅居乐地产发展的主要动力之一。对雅居乐来说,储备一批能够开疆辟土、独当一面的项目负责人,同时培养一批有远见卓识、专业、擅于建立系统的职能中心负责人,是集团高速发展的有力保障。

  为此,雅居乐地产管理学院坚决遵循集团“内部培养为主,外部招募为辅”的人才理念,即中高层,80%由公司内部自主培养;基层管理人员,70%内部培养;基层人员,50%内部培养,从而系统地打造雅居乐独特的优才培养模式,加快人才的成长速度。

  “Best ”优才培养 让管理人员加速成长30%以上

  在B计划中,人才的加速成长有两个组成部分:优才(Best)、骨干(Better)。其中,Best定位为优才成长计划,其目的是将优秀人才中的20%,加速培养成能胜任更高岗位层级的人才,比如从经理升任总监/总经理,学员晋升的比例为20%。

  这些阶梯式优才培养项目包括:

  ·高管EMBA/EDP系列 与长江、中欧、清华、北大、香港大学、香港科大等六所高校合作,重点学习思维、战略的眼光。

  ·将才计划 面向公司高管,批量培养,每2年一期,每期2个班。

  ·栋梁计划 批量培养公司中管,每1.5年一期,每期3~4个班。

  ·种子计划 批量培养公司基层管理者,每1年一期,每期7~8个班。

  ·储备班组长 批量培养基层班组长,每3~6个月一期,每期5~6个班。

  ·蓝海计划 批量培养高级服务人员,招聘培训前置,每期3年,每年2~3个班。

  ·大学生夏令营 针对高中毕业生、在校大学生/研究生,15天15夜,每年1期。

  ·AMT管理培训生 每期1.5年,是针对应届大学生的一个快速成长途径。

  制定人才规划时,管院依照集团的战略规划与各业务板块的发展规划,并结合培养对象的特点来配备相应的优才培养方案。其中,为甄选到适合的候选人,管院全面调研了公司现任管理人员,综合了相对客观的在线360度领导力测评、经理人成熟度评鉴中心、性格测评的测评方式,以及相对主观的管理层人才评议机制,建立各关键岗位人才标准。

  在Best优才培养阶段,整个学习旅程采用的是“训练+实践+分享+行动学习”模式,给予候选人系统的、针对性的训练。

  譬如将才计划,A类的集中训练时间共计228小时,24个实践主题,实践1870小时,分享时间达458小时。训练结束后,会输出“人才测评分析报告”“对现有高管使用的建议报告”等,从而向集团输送大量优秀人才。近两年,雅居乐集团晋升的高管中,90%来自于将才计划,得到了高层的认可与支持。

  “Better”骨干培养 让技术人员加速成长

  除了让最优秀的20%人员加速成长至“金字塔”的顶端,在剩下的80%中,雅居乐考虑的是,如何让绝大多数人胜任各自对应的岗位,实现从不胜任到能胜任、从部分胜任到完全胜任、从完全胜任再到优秀的成长。

  在这个过程中,雅居乐提供了不同系列的学习项目:

  ·经营管理与领导力系列 批量培养现有高层、中层、基层管理者、班组长。

  ·精英训练营AFEE 批量培养大学生,每年3~4个班,辅导1年。

  ·业务标准化系列 以快速胜任为导向,覆盖酒店/物业/球会/行政/装饰/售后等。

  ·核心岗位快车道 包括职业规划、学习路径图的设计研发与管理。

  ·CDP职业化素质系列

  ·行政文职系列

  ·学历教育

  每个企业都会选拔和培养大学生,但是如何衡量人才项目的效果呢?雅居乐的经验是,只看两件事情:第一,看一年后他能不能留下来,第二,看一年后他能不能独立胜任工作。如果能,说明这个项目是有效的。

  AFEE是雅居乐大学生人才项目高效的最佳佐证,它促使学员快速完成两个转变:从学生到社会人,从社会人到雅居乐人。在每个不同阶段,都会配有相应的良师益友系统(比如师兄师姐圈子),每个人也都有岗位辅导员和导师,确保了多样化的沟通渠道(见副栏)。

  目前,雅居乐每年训练大概75万个学时,其中,99%由内部提供,1%由外部提供。数据还显示,参加Best学习计划的学员比其他学员的成长速度会快30%~50%以上。

  “雅居乐的人才培养速度是很快的,成才率也非常高。因为我们不止关心课程或师资,我们更在意的是,无论如何都要有人可以去复制和讲授团队经验的过程。”颜麟说。

  “C”:传承文化,推动变革

  颜麟认为,在企业做培训、变革的人,还需要做一些能推动组织成长的事情。它们不单有企业文化、团队文化,还有个性化服务、组织变革、战略变革等。

  “比如物业、酒店、球会等,大多属于高流失率的行业,如何让雅居乐的人才流失率下降50%,这是我们需要且能够做到的事情。”在颜麟看来,第二件大事是学会做战略变革,即怎样从500亿的企业做强至千亿级企业。

  为此,雅居乐地产管理学院制定了C计划,并将这个加速组织成长的旅程分作两条主线:文化(Culture)、变革(Change)。

  文化线

  C计划的文化学习涵盖两个项目:地产AHP、镀金计划(物业金管家/酒店金领结/球会金手套)。

  雅居乐认为,服务是公司对外的形象窗口,更是为公司直接产生经济利益的支柱部门。由于行业性质决定着员工流失率较高,新员工能否快速胜任工作,将直接影响公司的服务质量与品牌。

  所以,在“镀金系列”学习计划中,雅居乐打破新员工“先入职,再培训”的传统训练模式,取而代之的是岗前为期7~10天的“全脱产”式培训。通过推行“先培训、再考核、后上岗”的政策,借助精细化、独特的学习系统,使密集型业务系统的人员流失率下降了50%,最高时下降83%,在较大程度上解决了服务行业的难题。

  变革线

  在变革学习项目中,战略与组织是最主要的两个关键词。基于此,雅居乐延伸出了不同的学习项目:

  ·组织变革项目 2007—2008年,集团由两层架构向三层架构转变,实施双线管理。

  ·薪酬变革项目 2008—2009年,完成技术套级与薪酬套改。

  ·营运变革项目 2009—2010年,推动营运管理部、设计研发部的建立。

  ·标杆学习项目 2010—2011年,推动地产业界标杆参观学习、交流与分享。

  ·标杆学习项目 2011—2012年,向万豪学服务、向星河湾学豪宅产品。

  ·行动学习项目 2012—2013年,流程优化。

  以2012年启动的“向万豪学服务”为例,所有学员在出发之前,会事先加速学员对万豪的了解(尤其是其最具特色的地方),并对比雅居乐的现状,找出存在的问题点,然后,再去实地考察学习。

  颜麟表示,标杆学习旨在将雅居乐自营酒店服务标准与国际五星级酒店接轨。“向万豪学服务”项目的学习时长为2周,期间,学员要从员工、客人、旁观者三个不同视角来考察。并且,白天学习,晚上分享收获,反思总结,属于完全目标导向的标杆学习项目。回来后,学员还将进行为期半年至一年的行动改善项目,直至将所学落地。

  学习内容是有层次的,学习形式是包罗万象的,而“卓越”也来自于不同的地方。颜麟指出,雅居乐始终相信一条:人的经验+组织的经验=企业的业绩。为此,复制内部最佳实践、汲取行业最佳实践、引进全球最佳实践,就成为了雅居乐“学习卓越”的三个内涵。

  七年多来,雅居乐集团营收增长了600%,雅居乐现在每年的人均学时为50学时,通过七年的持续努力,系统地沉淀组织经验,管院现已做到:加速分公司重点项目成长,加速优才成长速度30%以上,加速员工胜任岗位速度20%以上,使应届大学生1年留存率高达90%以上,使高端服务人员的训练前置2~3年在学校完成,使人员密集型领域的流失率下降50%以上,引进行业与全球最佳实践推动组织变革。在推动组织变革的过程中,雅居乐地产管理学院还形成了多层次的学习体系、定型化的课程体系、聘任制与认证制相结合的分层级师资体系,以及完善的制度、组织与学分体系。

  “加速内部人才成长、加速组织经验成长、加速企业业绩成长,这就是我们的终极目的。”颜麟说。

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